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绩效管理需要知道的三个逻辑

2016-06-12 来源:软广

绩效管理系统绝不是孤立的,是穿插在企业的其它管理系统(运营管理系统、市场系统、研发系统)之中的,绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成,这是企业绩效管理系统的基础。

逻辑是什么?笔者认为:逻辑是指事物之间的关系,如生物圈内的食物链条等。逻辑反映一种内在联系,能相互作用相互影响,绝大多数情况下,逻辑是可以用语言表达出来的,?#34892;?#26410;知领域内的逻辑需要细致研究探索后才能表达,有时即使表达出来也未必正确,因此,逻辑是需要验证的。

由于每个人的思维定式是不同的,这自然受知识范围、社会阅历等?#38469;源?#20107;物的观点自有所不同,但事物内在逻辑的真相只有一个,那就是客观存在。

?#28304;?#32489;效管理的研究,不少人著书立说,最终目的只有一个,那就是:授人以渔而非授人以鱼。都希望能揭开覆盖在绩效管理表面的盖子揭示其真相,例如诺顿的平衡计分卡、还有KPI等管理工具,?#38469;?#22312;教人们如何离绩效管理内在逻辑的真相更近一些罢了。

笔者也是希望结合自?#26680;?#23398;和所知,尝试在揭开盖在绩效管理表面的盖子,虽然力量是微不足道,但还是希望试一试,或许能掀开一个缝,看到一线曙光。

笔者认为,绩效管理不是一个独立管理系统,它是融入三大核心系统内的一个金线,若把三大核心系统比作企业珍珠的话,绩效管理系统就是穿住三个珍珠的线;从绩效管系统的内在特征来看,将有绩效目标的构成和确定、绩效目标的分解、绩效目标的实施与总结等,从表象特征来看,就有图表与数字,图表与数字反映来自各方面的信息,如财务信息、销售信息等。

?#38142;耍?#25105;们需要进一步来了解绩效管理到底内、外在逻辑是什么?

我们知道,绩效管理虽然不是企业成功的唯一法宝,但它所能起的作用是在所有其它条件相同的情况下对企业加以区别,企业做绩效管理有种种目的,若不结合行业现状和企业现状两方面,仅是依据企?#36947;?#26495;的指?#24433;?#36716;的绩效管理就很难有内在逻辑,因为纯是一个人的逻辑,不是真正绩效管理系统的逻辑。

第一层面的逻辑:绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论

什么是企业经营理论?经营理论是基于对企业的假设,管理大家?#35828;茫?#24503;鲁克曾这样论述企业经营理论,他在《现代商业理论》一文中,曾指出,经营理论应该有三部分组成,一是组织对于公司所处环境的假设,关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产?#25151;?#23398;?#38469;?#30340;假设,二是对于自身根本目标的假设,三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调,经营理论不是一成不变的,正是因为如此,能够自如变化成为了经营理论不可?#25351;?#30340;一部分。

如果将企?#24403;?#20316;一条龙的话,企业经营理论就是龙头,绩效管理系统就是血和肉,三大核心管理系统就是龙骨,企业理论既然不是一成不变的,因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。

绩效管理系统的本质?#21069;?#21161;企业更好运营从而实?#32456;鉸阅?#26631;,是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。

第二层面的逻辑:绩效管理系统内各?#26041;?#20114;存逻辑

绩效管理是一个过程,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等?#26041;凇!?#39640;效能人士的七个习惯》作者史蒂芬.柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议,他这样写道:“人们可以利用双赢标准进行自我评?#39304;?#20256;统的评估方式使用不方便而?#20381;?#36153;精力,双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评?#39304;?#21482;要方法得当,结果就是可靠的。”在这里,柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作,也就是绩效计划的重要性。

绩效计划是绩效管理系统的首要?#26041;冢?#26159;绩效评估面谈和谐的基础;绩效实施的依据亦是绩效计划,绩效实施离不开监督和辅导,管理人员通过各种手段了解员工的工作进度,与员工进行?#20013;?#30340;绩效沟通,对绩效期间可能发生的各种问题进?#24615;?#38450;或解决,帮助员工更好地完成绩效计划;绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析,继而得出结果;绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果,与员工进行沟通,向员工反馈员工考核指标的完成情况,通过对绩效计划的检讨,与员工签订绩效改进计划,进入下一个绩效考核周期。

第三层面的逻辑:绩效管理系统输出结果有逻辑

绩效管理离不开企业经营理论,在制定绩效计划时,?#25237;?#32489;效结果有了预估,必须经过绩效沟通、监控、反馈等?#26041;冢?#32489;效结果才有意义。

绩效结果是对绩效计划的验证,是检验绩效计划的标准,比如说:若在绩效评估阶段,领?#21363;?#22836;?#25581;?#36305;,沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的?#26053;?#25171;击。

绩效结果最关键在于如何应用,应更多应用于人力资源管理决策过程中,如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等,这将有利于企业的绩效改善,主要是生产?#21490;?#26696;的改善,因此,在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度?#32479;?#21457;点。

如果在向员工反馈绩效结果时,忽视员工绩效改进计划的制定,就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法,在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

作为企业大?#27982;?#30333;,要获得成功,就必须要比竞争对手做得更好,但如何才能做得更好呢?是不是有了绩效管理系统,企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢?#30475;?#26696;自然是肯定的,因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市埸或研发等,而不是成功的绩效管理。

笔者认为,如果单纯地依靠绩效管理,企业间的竞争将不复存在,成功的绩效管理系统必须符合以上三个层面的逻辑要求。

有了成功的绩效管理,将比竞争对手优先到达终点线,?#32769;?#22842;得商机。 【企业培训网编辑】

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